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作为项目经理,项目主动权这套装备你GET到了吗?
来源: | 作者:何颂雯 | 发布时间: 2019-04-08 | 360 次浏览 | 分享到:

     项目经理是项目团队的灵魂人物,不仅要具备应用领域的技能,还要具备项目管理技巧及良好的个人能力,带领团队开展项目实施。但即便项目经理“饱读诗书”,在实际工作中,还是有不少项目经理只是有名无分,项目实施过程中常处于被动状态,在项目实施思路、团队管理、客户沟通等各方面,常被别人牵着鼻子走,容易导致项目的失败。作为项目经理,面对项目上不同的人际关系处理、各种环境约束、突发性事件应对等问题,经常会有种“人在江湖,身不由己”的感觉,但如能拿捏好项目主动权,即便“人在江湖”,亦能“处之泰然”。 


    什么是项目主动权? 

    我认为项目主动权是项目经理行为的一种体现,常言“项目经理80%的时间都在沟通的路上”,那项目主动权大部分应体现在项目经理与管理层领导、客户、团队成员等的沟通程度上,包括沟通所花的时间及深度。项目主动权应是一名称职的项目经理必需的装备,在项目这场游戏中,这套装备是项目经理“打怪”成功与否的关键。


    如何掌握项目主动权?

    在不同的环境、场景下,项目主动权的掌握尤其重要,这里主要从内部到外部管理层面分别描述。


    一、稳内

    这里所说的内部管理层面是主要针对的是公司内部的项目执行组织。项目执行组织通过公司管理层任命项目经理,授权项目经理领导项目团队去实现项目目标。从内部管理层面来看,最重要掌握以下两点:

    1、知其责

    要从内部团队层面掌握项目主动权,首当其冲的应是担任项目经理的人要有所“觉悟”,项目经理有责任去满足任务需求、团队需求和个人需求,对于项目经理的责任要清晰了解。作为项目经理,要谨记自己的责任,要有一定使命感,才能在面对项目困难时,不至于退缩、推脱。


    2、动其身

    一方面,项目经理任命后要马上投入项目。对项目经理来说,越早参与项目越有利于项目信息的掌控及资源的获取,也就越有利于快速掌握项目主动权。项目经理在最好能在项目策划时就参与项目,这样能够提早参与与公司领导、项目发起人等沟通,有利于了解战略布局、项目定位、实施方向等信息,有利于项目经理带领团队实现项目目标。


    另一方面,项目经理要切实把握项目实施的主动权。项目由项目团队进行实施,项目团队从组建、建设到管理阶段,团队成员必定会对项目有不同的看法及想法。项目实施之始,团队成员可能更多的在于对项目开展的疑问、自身所负责工作的疑问等,这时项目经理应利用好项目启动会和非正式的团队沟通,清晰解读项目背景、目标、工作内容、分工等,使团队对项目的理解能够达成共识。到项目实施到一定程度,团队成员会基于自己所获取的项目信息及个人需求,会发出不同的声音,这时候项目经理应主动多与团队成员讨论、交谈,吸纳好的建议,关注团队成员在项目上的成长或其他需求,另外也要对偏离项目轨道的行为予以纠正。

    总而概之,项目经理要维护好项目团队对项目的共识,才能使项目走向成功。


    二、控外

    项目客户是项目主要干系人之一,与项目经理接触得最多的尤其是甲方管理者。在外部管理层面,更多的是客户关系管理,项目经理应识别不同的类型的甲方管理者来对症下药。一般甲方管理者在业务、技术、管理、决策这四个方面都会有所配备,这里尚可按照高配、标配、低配划分甲方管理者,对把控项目主动权采取不同的处理方式。


    1、于高配者,正面应对

    高配的甲方管理者一般都是权威决策型人物,这类客户通常在业务、技术及管理方面具备相当的能力,在项目商务及实施方面具有决策权。项目经理面对这类客户时,应选择正面应对,以专业的技术、专业的态度服人,能获取客户的认可,在项目实施上就能与这类客户搭建良好的沟通渠道。如果项目经理被这类客户的强势所压倒,对客户提出的需求、意见等都应和,客户很大程度会认为这个项目经理不够专业,对其服务不满意,可能会采取其他途径使其远离项目。


    2、于标配者,积极引导

    标配的甲方管理者通常是决策型或技术专家型人物。决策型客户一般体现在项目商务或实施上具有决策权,但其业务技术有所欠缺。技术专家型客户,顾名思义,这类客户非常关心技术实现、可行性、细节等,相当于甲方项目决策者的技术把关人。

    面对决策型客户,项目经理应有一定的耐心去沟通,用通俗的语言表达业务及技术,尽量私下多与客户协调沟通,减缓正式的冲突;面对技术专家型客户,项目经理应花心思解释清楚技术的可行性,对客户提出的问题,给出清晰的解决方案。


    3、于低配者,适当应付

    低配的甲方管理者,有几种类型:一是一知半解型,这类客户对业务、技术和管理都了解一点,但了解的深度不够,却喜欢卖弄技术能力,通常都缺少大局观;二是不懂装懂型,这类客户对业务、技术和管理时常会不懂装懂,不时会干预项目,为项目制造障碍;三是事不关己型,这类客户一般不愿意承担责任,容易怕得罪人,出现问题也懒得协调沟通;四是阳奉阴违型,这类客户做事就是表面一套,背地里是另一套。


    凭经验而论,一般低配的甲方管理者,部分会有一定的决策权,更多的只有协调管理权。项目经理在面对低配的甲方管理者时,一定要把项目主动权掌握在自己手上,不能拱手让人,否则项目将会走向失败。这里所说的掌握主动权,一方面是要识别出项目上具有绝对决策型的甲方管理者,另一方面要基于与其充分沟通的基础下,适当应付低配型甲方管理者,可以把这类甲方管理者放在项目知情或项目协调的位置上。项目经理应对此类客户时切勿趾高气昂,对于客户提出的不合理的想法要客气拒绝,不能过高指望其解决项目问题,如果出现更糟糕的情况,应想办法让其孤立于项目。


    项目经理这个群体当中,有身经百战的、也有初入茅庐的,一旦你被任命为项目经理,站在项目这个舞台上,反正都得演,为了无悔于站在舞台上的时间,应掌握项目主动权,才能更游刃有余地展现自身的专业技术、管理能力。在称职、专业的项目经理成长的道路上,共勉!


作者简介

何颂雯:北京时代鼎典工程咨询有限公司咨询工程师、IT审计师,信息系统监理师。具有丰富的信息化项目咨询和IT审计工作经验,多次获得客户好评。